Uma aula de Negociação com William Ury

William Ury é um dos maiores especialistas mundiais em Negociação e Resolução de Conflitos e um dos fundadores do Programa de Negociação da Universidade de Harvard. Juntamente com Roger Fisher escreveu Como chegar ao SIM - A Negociação de Acordos sem Concessões, considerada por muitos como um dos melhores livros já escritos sobre o tema.

(Uma dica muito interessante dada pelo palestrante bem no início: procure pensar em uma situação real de Negociação na qual você está ou estará envolvido na vida real. Acompanhe o texto com isso em mente e vá aplicando a teoria na prática.)

Ury faz uma abordagem bastante sistemática sobre Negociação e oferece um modelo extremamente prático para encararmos uma Negociação baseada nos Interesses que ela envolve.

A figura apresentada mais abaixo divide o processo em seis etapas, sendo as três primeiras dedicadas a algo que, inexplicavelmente, a maioria de nós dá pouca importância: a preparação.

Nesta fase, concentramo-nos naquilo que está sendo negociado - direta ou indiretamente. Avaliamos os objetivos de ambos os lados e as respectivas alternativas, assim como as concessões a que estaremos dispostos. Procuramos antecipar, ao mesmo tempo, os movimentos do outro lado e a forma como pretendemos responder. Senão vejamos:

A VARANDA é uma interessante metáfora para o local de onde você contempla a paisagem e consegue ter uma ampla visão do que tem pela frente. De longe, é possível concentrar-se no objeto da Negociação e focar seus esforços naquilo que precisará fazer para conseguí-lo. É onde você vislumbra o acordo ideal, bem como suas alternativas e as do outro lado. Ury sugere quatro questões que podem ajudar a identificar os fatores mais importantes em jogo:

- Qual é a questão? Delinear o verdadeiro objeto da Negociação não é uma tarefa tão automática quanto parece. Mesmo que ele pareça claro, pode haver outros elementos secundários envolvidos que, apesar de ocultos, assumem importância maior do que aquilo que está efetivamente sobre a mesa.

É muito comum, ainda, que durante a Negociação uma das partes - ou ambas - perca o foco e distraia-se com preocupações menos importantes. Como quando ao tratar do seu novo emprego você exigir um computador novo em vez de usar aquele do seu antecessor, ou discordar sobre quem vai pagar o frete antes de discutir o preço de um acordo comercial.

Como Kevin Roberts escreveu recentemente em seu blog, os motivos pelos quais você compra não são necessariamente os mesmo pelos quais o outro lado vende.

Um exemplo bem ilustrativo é o caso da janela da biblioteca: um leitor a quer aberta enquanto que o outro a quer fechada. Mas o primeiro quer ar fresco, enquanto que o segundo não quer que suas folhas voem com o vento. Nenhum dos dois se importa efetivamente com a janela, mas com o resultado de ela estar aberta ou fechada, embora a discussão seja em torno do seu estado.

- Quem são as partes? Muitas vezes quem está do outro lado da mesa é apenas um representante da parte interessada - e não a própria. Quando você discute um aumento com o seu chefe, ele defende os interesses da empresa, antes dos seus próprios. Obedece, portanto, às políticas, normas e procedimentos da organização.

Isto é importante, também, para que você se lembre de separar o indivíduo do problema e não levar as questões para o lado pessoal. Do mesmo modo, você pode estar representando alguém e não deve encarar o assunto como um momento de expressão individual.

Deve-se observar, ainda, outros stakeholders e efeitos colaterais que possam estar envolvidos indiretamente. Quando um governo decide dar incentivos fiscais para que uma empresa instale uma fábrica em seus domínios, considera os empregos criados, a economia em seguros-desemprego, os impostos gerados pela própria atividade da companhia e os do posterior aquecimento da economia local, a provável queda nos índices de criminalidade etc.

- O que você quer? Se você não sabe o que está negociando, não saberá se conseguiu o que queria ou não, ou se determinado acordo é bom ou não. É importante definir claramente seus objetivos e suas alternativas.

Aqui há um importante fundamento para se observar: a MAPAN, ou Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (em inglês BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement) - isto é, como você ficará caso a negociação fracasse?

Quando você vai pedir um aumento de salário para o seu chefe, como você ficará se ele não concordar? Você tem um outro emprego te esperando? Você vai ficar com uma imagem ruim junto a ele? É importante notar que quanto mais atraente for a sua MAPAN, mais forte você estará na Negociação. E vice-versa.

- O que eles querem? Os interesses do outro lado normalmente diferem dos seus e vocês não estarão, obrigatoriamente, dividindo um bolo. Uma Negociação pode representar a oportunidade para fazerem um outro bolo ou aumentarem o já existente.

Mas quando há desinformação sobre o que cada um dos lados quer, uma negociação simples pode complicar-se desnecessariamente.

Além disso, assim como você, o outro lado também tem uma MAPAN e, conhecê-la, representa também uma vantagem para você. Seu cliente tem uma alternativa se você não lhe der o desconto pedido? Se você sair da empresa para um emprego melhor, seu chefe - que não te deu o aumento - tem quem te substitua? Se você não pagar o flanelinha que te extorque, seu carro ficará seguro?

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De acordo com o interesse de cada parte naquilo que se negocia, surge a matriz abaixo, onde identificamos quatro estratégias para abordarmos a SITUAÇÃO.

ATAQUE: quando seus interesses importam mais do que os da outra parte, a tendência é optar por uma estratégia mais agressiva. Em vez disso, Ury sugere que se busque uma postura em que você conecte seus interesses com os da outra parte, de forma a equilibrar os ganhos obtidos através de um acordo.

EVASÃO: se ambos os lados apresentam poucas preocupações com relação à coisa negociada, o foco deve recair sobre os interesses, pura e simplesmente. Atendê-los e partir para a próxima!

CONCILIAÇÃO: quando a balança de interesses pende para o outro lado, em vez de puramente ceder às necessidades da outra parte, você deve proteger os seus, bem como resguardar sua postura para futuras negociações.

O quarto quadrante, o dos GANHOS MÚTUOS, é onde ambas as partes empenham-se firmemente por seus interesses e representa a maior parte das Negociações. Aqui normalmente os riscos também são mais elevados e muitas é preciso, também, observar as consequências desta interação no futuro relacionamento entre as partes envolvidas.

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Após determinar o que está envolvido diretamente na Negociação, você deverá identificar a MAPAN de ambos os lados. Como antecipado lá em cima, cada um dos lados vive uma situação específica antes de entrar numa Negociação. Qualquer acordo a que se chegue poderá modificar este cenário de alguma forma. Muitas vezes, no entanto, não chegar a um acordo também altera o status quo.

Não fechar uma determinada venda representa um cliente a menos no seu pipeline. Não conseguir um aumento significa ter que aceitar o que você já tem, depois de mostrar que não está satisfeito. Não comprar aquela passagem que você achou cara, pode te fazer ter que ir de carro no casamento do seu amigo.

No início do Campeonato Brasileiro deste ano, o zagueiro Fabiano Eller jogava no Santos. Antes do seu sétimo jogo pelo time da Vila Belmiro, ele pediu para não ser escalado, para não ultrapassar o limite de partidas que impediria a sua transferência para outro clube no Brasil, onde ganharia mais do que os módicos R$ 200 mil mensais que recebia. O Santos concordou, mas ele não recebeu nenhuma proposta imediata. Sem uma MAPAN na manga, ele foi afastado pela diretoria santista e ficou sem emprego*.

Conhecer as alternativas do lado oposto pode significar também uma vantagem na negociação. Se você não tem uma alternativa aceitável (leia-se, melhor) para o seu atual emprego, seu chefe pode negar o seu aumento sem medo de te perder.

Por isso você deve encarar a MAPAN como um plano de reserva e não como um último e desesperado recurso. Ela serve também como uma referência na busca de algo melhor, pois se a Negociação te levar para um lugar pior do que o que você está hoje, não faz sentido levá-la adiante.

No mesmo caso do emprego, se outra empresa te oferece uma oportunidade ela deve ser, obviamente, melhor do que o que você tem hoje - que nesse caso é a sua MAPAN.

Mesmo assim, por melhor e mais forte que seja a sua MAPAN, você deve usá-la como um instrumento particular de poder para atingir seus objetivos e não como uma arma de punição para quem está do outro lado. Valorize-a como um trunfo, não como uma ameaça!

Idealmente você deverá buscar várias alternativas, ou várias MAPANs. Quando mais alternativas você tiver, melhor poderá atingir o seu objetivo principal. Quando este for o caso, é importante que você consiga vê-las dentro de uma hierarquia, ou seja, ordená-las da melhor para a pior.

No próximo texto, veremos como analisar a posição contrária, e enfrentar a Negociação propriamente dita. Até lá!

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* Algumas semanas depois ele foi contratado pelo Internacional, que aceita ter em seu time jogadores sem nenhum senso de profissionalismo (não vou falar de amor a camisa porque isso é um conceito extinto no futebol).